La controversia intorno a Bending Spoons si riaccende dopo quasi ogni grande acquisizione. Lo schema, pur con differenze da caso a caso, è ricorrente: prima arrivano le ristrutturazioni — dal piano annunciato per ridurre fino al 75 per cento l’organico di WeTransfer ai licenziamenti globali avviati da Vimeo, fino alla riduzione di una larga parte del personale pre-acquisizione di Eventbrite — poi le critiche di lavoratori e utenti.
Nel caso di Evernote, al rincaro degli abbonamenti è seguita una forte limitazione del piano gratuito. Perché un modello che funziona secondo i parametri finanziari genera reazioni tanto polarizzate?
Il mercato ha accolto positivamente la quotazione di Bending Spoons al Nasdaq del 1° luglio 2026: il prezzo dell’IPO è stato fissato a 29 dollari e l’operazione ha raccolto circa 1,7 miliardi, secondo Axios. Anche i dati dichiarati dall’azienda indicano una forte crescita: oltre 500 milioni di utenti attivi mensili aggregati nel portafoglio a marzo 2026 — una metrica che può includere duplicazioni — e 1,31 miliardi di dollari di ricavi nel 2025.
Il punto, sul piano reputazionale, è la distanza tra questi risultati e il modo in cui le trasformazioni vengono vissute da lavoratori e utenti. Nel prospetto depositato presso la SEC, Bending Spoons descrive un modello basato sull’acquisizione di attività digitali, sulla loro trasformazione per aumentarne gli utili e sul reinvestimento in nuove acquisizioni. Ne derivano riduzioni dei costi, automazione e modifiche ai prezzi e ai prodotti.
È un metodo spesso paragonato a quello del private equity, anche se la società afferma di voler conservare nel tempo le aziende acquisite e di non avere finora venduto attività materiali. In una intervista concessa a Marcello Ascani, l’amministratore delegato Luca Ferrari ha insistito proprio su questa differenza: «Bending Spoons acquisisce un’azienda con l’intenzione di possederla e gestirla per sempre. Non ne abbiamo mai venduta una. Prendiamo ogni decisione cercando di ottimizzare i risultati sul periodo più lungo possibile».
Negli ultimi anni la sequenza si è ripetuta in diversi casi. Evernote, acquisita nel 2023, ha aumentato i prezzi — per gran parte degli abbonati era il primo rincaro in quasi sette anni, secondo la società — e ha poi limitato il piano gratuito a 50 note e un solo taccuino.
Dopo l’acquisizione di WeTransfer nel 2024, Ferrari ha annunciato l’intenzione di ridurre fino al 75 per cento l’organico precedente; non è disponibile un dato definitivo che confermi quanti tagli siano stati effettivamente realizzati.
Vimeo ha avviato licenziamenti globali nel gennaio 2026, mentre Bending Spoons ha confermato di avere ridotto una larga parte dell’organico pre-acquisizione di Eventbrite, senza indicare una cifra precisa.
Ferrari respinge però l’idea che il modello consista soltanto nel comprare aziende e licenziarne il personale. «Se fosse davvero così semplice, i precedenti proprietari di quelle aziende potrebbero farlo autonomamente e ne trarrebbero un vantaggio maggiore», ha detto. E ha aggiunto: «Se il nostro modello consistesse semplicemente nel mandare via le persone, perché dovremmo avere centinaia di persone che costruiscono tecnologie e prodotti, attività che rappresentano letteralmente il 90 per cento di quello che facciamo?».
Questi episodi non dimostrano che ogni acquisizione comporti automaticamente un peggioramento del servizio. La società rivendica aggiornamenti dei prodotti, crescita dei ricavi e stabilità della fidelizzazione. Nel caso di Evernote, Ferrari sostiene che Bending Spoons abbia modificato profondamente l’infrastruttura tecnologica, riscritto parti fondamentali del codice e introdotto nuove funzionalità, mentre la fidelizzazione avrebbe raggiunto il livello più alto mai registrato.
Mostrano però la regolarità con cui il suo metodo associa la trasformazione delle aziende a tagli occupazionali, nuovi prezzi o restrizioni dell’offerta gratuita.
A differenza di altre aziende tecnologiche costruite intorno alla personalità dei fondatori, Bending Spoons si presenta soprattutto come un metodo operativo. La prima acquisizione, ha raccontato il cofondatore Francesco Patarnello, risale al 2015 e riguardava un’applicazione comprata per 10.000 dollari. Da allora la scala è cambiata, ma l’impostazione è rimasta sostanzialmente la stessa: individuare prodotti con un potenziale non sfruttato, integrarli nella piattaforma interna e applicare loro strumenti tecnologici, finanziari e gestionali sviluppati dall’azienda.
È proprio questa matrice impersonale ad alimentare parte delle critiche: storie d’impresa e comunità di utenti molto diverse vengono sottoposte alla stessa priorità dichiarata, aumentare gli utili e ridurre le inefficienze.
La frase che meglio riassume questa filosofia è forse quella usata da Ferrari per spiegare perché Bending Spoons intervenga anche su aziende che non rischiano di scomparire: «Il fatto che il risultato attuale sia sette su dieci non è una giustificazione per non cercare di arrivare a dieci su dieci, quando è possibile farlo».
È un principio che chiarisce sia l’efficacia sia la durezza del modello. Il successo finanziario documenta la sua capacità di produrre crescita e redditività; non basta, da solo, a stabilire quale sia l’effetto sulla qualità dei servizi o sulle persone coinvolte.
